中国高铁需要优化资产运营策略 [复制链接]
中国高铁需要优化资产运营策略
2015年,“一带一路”沿线国家和地区使用我国资本建设基础设施,在建项目达到111个,建设里程达到2.63万公里,合同总金额达到2100.7亿美元,推动了国内相关产业的发展。2016年年度,中国针对“一带一路”辐射国家和区域直接注资145.3亿美元,其中对外承包工程新签合同额1260.3亿美元,占同期对外承包工程新签合同额的51.6%。另外,由于亚洲投资银行等多个国际性基本设备发展金融扶持组织的加入,为中国高铁产业走出去提供了更加强大的资金保障。
高铁项目对资金需求极大,需要东道国有强大的资金支持。一般来说,EPC或DB等总承包模式主要应用于东道国经济状况较好,政府资金实力雄厚的区域;反之,BOT等特许建造经营的模式主要应用于东道国经济状况欠佳,政府缺乏足够的财政支持。而中国高铁产业中标的高铁市场国,往往政治不稳定,难以筹集修建高铁的全部资金,因而通常要求承建商提供项目融资。如果一直采用基础设施建设项目常用的BOT模式承建国外髙铁项目,高铁运营从亏损到赢利,是一个非常漫长的过程,并且东道国高铁的客流量可能限制新建高铁的赢利,这就要求中国高铁企业具备强大的投融资能力。对此,我国高铁企业可以组成投资、设计、建设(运营)一体化的联合体来实施基础设施建设和设备输出,来提高中国高铁企业的融资能力和抗风险能力;也可以与当地政府或相关企业以PPP模式或组成联合体模式合作建设,实现风险共担、利益共享,以减轻中国高铁企业的资金压力,降低投资风险。
企业自身的规模和实力决定其融资渠道和融资能力,并购与重组是企业迅速做大做强的有效途径。依托并购,企业不仅能够化解在资金和技术方面的难题,而且可以弥补其在人才以及销售渠道方面的缺陷,快速打开东道主国家市场,提升其在行业内所占据的市场份额。世界排名第一的瑞典承包商斯堪斯卡公司通过收购美国建筑企业而进入美国工程承包市场;德国豪赫蒂夫公司控股礼顿集团成为澳大利亚建筑业排头兵,并借此布局亚太地区。实施重组之后,能够对资源进行重新搭配,构建具备国际实力的大型企业。应是中国铁路企业实现跨越式发展的必然选择。中国铁路工程总公司与中国海外工程总公司、中国铁路建设总公司与中国土木工程集团公司分别重组后,形成优势互补,真正实现把企业做优、做强、做大的目标,为争抢具有高附加值、技术密集的大规模综合类项目提供资质,奠定扎实的根基。
构建和健全全面预算调控系统。强化预算制作、审核、监管和考察。强化现金监管,把对现金流量的控制落实到企业治理的每一个细节中去,高度关注企业在支付以及资本流动方面所存在的风险。构建健全的内部结算中心体制,禁止多头开户,预防资本帐外流动,达成内部资金的统一使用,对之实施有效监督。
立足工程项目高度分散的现实,依托当地配套环境、人力资源,设立地区总部。
中国在国际高铁项目中,依托项目融资的方式获得一些对外承包的项目,从某个层面看,它可以排解其在对外承包方面所承受的压力,有助于帮助企业实现技术准则的外显,推动部分产业系统“走出去”,敦促对外承包工程产业系统的不断升级。使对外承包工程业务模式发生质的转变,给国家带来长远的经济效益、政治效益、文化效益和社会效益。很多发展中国家对承包商带资、融资承包有财政、税收等优惠措施,与商业银行合作发起项目融资,有助于企业提高竞标能力,具备获得更优惠合同的条件。而且多数资源工程项目是以资源、政府主权、信用保险公司做担保的,银行的风险在一定程度上是可控的。企业可以与银行做以保单抵押的融资,选择好项目好国别,组织专业团队,从项目融资参与行、监管行做起,大胆开发项目融资业务。

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