前不久，传媒界爆出了一条大新闻：美国最大的有线电视公司康卡斯特愿意出资660亿美元的收购迪斯尼公司，并为迪斯尼公司支付高达119亿的债务。虽然迪士尼已经回绝了康卡斯特的收购要约，但一时间传言四起，声称有意收购迪斯尼公司的不止一家。有人推测，自由媒体公司（Ｌｉｂｅｒｔｙ Ｍｅｄｉａ）的约翰•马龙和交互公司（ＩｎｔｅｒＡｃｔｉｖｅ Ｃｏｒｐ．）的巴里•迪勒都有可能向迪斯尼提出友好收购的建议，甚至于另一个靠“老鼠”发家的全球软件巨头微软公司也想分得一羹。众多的“米老鼠”崇拜者表示出无限的悲哀，有的人认为，如果迪士尼遭受兼并，那将会是一个美国梦想地的沦落。有的媒体疑问到：“下周，迪斯尼还会存在吗？”。相对于忧郁的“老鼠”迷，收购方康卡斯特却却向公众描绘出一幅美好蓝图：“一旦收购成功，将诞生一家全球领先的娱乐和传媒公司，拥有无与伦比的发行平台和非凡的内容资产组合。”
梦想地沦落与否并不能阻止商业社会中合理的资本运作，只要能使资源优化配置，股票能增值，股东能赚钱，利益导向的投资家仍然会出售公司资产。而问题就在于兼并是否能让公司资产保持增值而不是缩水，两个企业是否能进行有效的整合。
媒体产业的兼并有两种，其中横向整合是兼并同为传媒产业的其他企业，纵向整合则是兼并产业链前后的公司。康卡斯特公司有过兼并成功的历史，在2002年公司收购了AT&T的宽带业务之后使其总体网络覆盖能力已经达到4000万户，包括有线电视用户2100万个，由此跻身成为美国娱乐媒介的五强之一。但是Comcast和AT&T宽带业务的整合属于企业合并中的横向整合，而对Disney的兼并则属于纵向整合。虽然与AT&T横向整合的成功能为其提供企业合并的经验，但由于两次兼并产业链方向上的不同而未必能提供业务整合的有效方法。因此Comcast的这次兼并理念成功与否并无实践凭据。相反，在以往的兼并史上，节目制播与传输平台的这种纵向结合罕有成功的例子。最明显的例子是3年前美国在线与时代华纳的合并，还有时代华纳在上个世纪90年代收购的有线电视网络资产。类似的例子还有索尼公司1989年以50亿美元的价格收购哥伦比亚制片厂和三星电影制片厂，合并后在不到5年的时间里亏损了几十亿美元。当然几个例子不足以说明媒体的纵向整合是不合理的，但至少为我们提供了一个事实：要实现纵向整合，必须理顺产业链，让整合的双方都能在这条环环相扣的链子上找到自己合适的位子。否则，想通过纵向整合来实现内容提供和渠道的双强是不可能的。理不顺这条链子，不仅强大不起来反而会分散自己的核心业务，削弱自身的实力。因此，在进行媒体产业兼并时，完成企业的收购只是第一步，接下来还需对企业进行业务、机构、品牌等进行有效整合，让它们配合发挥效益，这样才是真正意义上完成企业与企业的合并。
媒体产销渠道上的顺承、配合
Comcast是美国最大的有线电视公司，是传播网络的上的航空母舰；而迪斯尼则是娱乐产业界的巨人。一间内容生产商即使非常优秀，它在发展时也要受制于传输网络，而一个拥有强大网络的传输商却由于没有足够的优秀作品而烦恼。一家内容生产商和一家网络传输商结合在一起，则可以解决各自的困扰，发挥出更大的优势。关键在相互协调，内容生产商处于媒体产业链的上游，要认真了解市场需求，把握受众市场，生产出市场所需的优秀产品。网络传播商处于产业链的下游，要为生产商的产品提供通畅的传输渠道，针对不同产品开发出适于产品投放市场的渠道和工具。
人们投资美国在线时代华纳时是因为相信史蒂夫凯利能够改造时代华纳，使之通过美国在线的传播渠道焕发新的光彩。可是在后来的掌托者帕森斯却没有把美国在线的数字技术与时代华纳的娱乐资源有效的整合，而是希望各业务部门努力在自己的领域里做到最好，这种想法会误导各部门只专注于自己的业务，而割裂配合协调的关系。使企业的合并偏离了最初的设想。
调整结构防止内部竞争、整合同类品牌
2002年4月24日，美国在线时代华纳宣布第一财政季度出现大幅亏损，在截至3月31日的季度里，美国在线时代华纳公司亏损了542.4亿美元。公司诞生的时，股票市值为2900亿元，而今只有850亿美元，剩下不到原来的三分之一。其亏损的一个重要原因是合并后内部业务相互冲突、矛盾重重。原来美国在线计划将自己的商业新闻频道CNNfn与时代华纳的有线电视公司及其著名杂志《Money》进行整合，把CNNfn改名成CNNMoney，让时代华纳的有线电视公司向更多的受众播出这一频道。但计划并没有有效实施，CNNfn并没有改名，时代华纳的有线电视公司甚至更多地播放竞争对手CNBC的节目，而不是CNNfn，使得CNNfn的观众数量只有CNBC的四分之一。美国在线有优良的宽带接入服务，而时代华纳则利用有线电视线路控制提供网络接入服务，并控制有近200万的用户，如果不协调两者的关系就会出现内部为争夺网络用户而相互竞争，而且在硬件建设上会导致不必要的重复投资。
拓展业务的多元、多渠道经营
迪斯尼的文化产品和品牌价值借助康卡斯特广阔的媒介传输渠道推向市场。迪斯尼拥有米老鼠等动画品牌及雄厚的动画制作能力，还有很多与其相关的衍生产品如主题公园。康卡斯特则是美国最大的有线电视网公司并拥有强大的宽带网络。由迪斯尼优秀的娱乐制作部门提供出色的娱乐产品，再借助康卡斯特的电视网络和宽带网推向不同的受众市场，电视可以占领部分电视受众群，宽带网络则可以提供网络宽频点播，品牌衍生产品的网上销售等服务以扩大产品消费群体，这样既扩大受众群、拓宽销售渠道又提高了品牌的市场影响力。
多渠道和多元化是实现“产品内容价值”最大化的重要方法。产品的内容价值是单一的，却可以通过不同的承载方式将这部分价值最大化。“米老鼠与唐老鸭”在电视上只是部动画剧，在书本上只是本漫画，在网络上可以成为流体视频，可以是一本电子动画杂志，甚至可以做成电影DVD或者是以其为主题的公仔、服饰放在网络上销售，这样单一的内容产品就有了多元的销售方式。而通过网络网上销售的服务功能，同时又可以为迪斯尼旗下的出版业务提供通向市场的新渠道，提供开展电子商务的平台，以节约花在中间代理商上的成本。有一个良好的传播平台加上多元化的产品模式，就可以更大程度上的发挥一件优秀的产品价值。
利用资金规模优势，加大内容与技术的开发
传媒界是一个成本需求相当高的行业，一个份报纸或者一部电影的出版发行需要消耗大量的资金。例如电影《泰坦尼克号》虽然取得了巨大的商业成功，全球票房收入超过十亿美元，可它的制作成本高达2.5亿美元，一般的电影媒体无力承担如此巨额投资。而整合后组建起来的媒体企业则可以利用其雄厚经济实力从事一些数额较大的投资项目。
   合并后的媒体企业能够拥有规模生产经营，有充分的生产资源和传播渠道可以减少竞争对手的威胁，通过内部整合可以追加产品的品牌价值和市场影响力，集中起来的资金又有利于运作大项目的投资。这一切有点的实现都有赖于兼并后企业相互资源的有效互补及企业整体战略上的统一。

参考资料：
《经济参考报》
《外国媒体集团研究》
《南方日报》
“新浪网”